企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到，向供应商管理要效益成为企业普遍的心声，但实际操作中，供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。
于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显着？”，很多团队成员的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训，拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。
事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识，风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。
课程的目标：
1、通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成；
2、理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性；
3、掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程；
4、系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 （本课程的特有内容）；
5、掌握严格科学的供应商评审方法，其中关键在于将风险控制手段融入进去；
6、掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段；
7、基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法。
课程亮点和2012升级提示：
先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进行选择应用，新版课程强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决。
增加了快速的问题分析和解决工具。
强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。
梳理了供应商质量管理的计划性，方便与实际企业工作相接轨，课程结束后可直接用于自己的工作。
新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这部分是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。
实用，不炒旧饭。在风险控制，二方审核，供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。
供应质量风险控制及工具为本课程独家提供，贡献于供应商管理实效。
课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。
参训对象：
SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等。
课程大纲：
u SQM发展趋势与职能变迁
v SQM发展趋势
v 供应商质量管理的目的
v 场景分析
v 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
v SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份
v 新型的供应链组织分析
u SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立
v 什么是采购前期零部件技术预分析？
v 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析
v 媒介分析
v 界面冲突与传递风险识别
v 特性识别策略
v 规格特性与质量特性之间的差距
v 产品固有风险点分析
v 供应商的前期技术辅导
u 供应商风险分析与识别 （课程重点
v 供应商风险管理的背景
v 为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型
v 风险控制循环与8D循环
v 供应商风险五大方面类型：
l 质量\项目\贸易\制造与交付\商业持续性
v 质量风险控制的三个层面：产品级/过程级/系统级
v 内容展开重点
v 质量风险分析和控制：
l 14种面向供应链的质量风险识别
l 针对各项质量风险的控制方向
u 产品层面质量风险分析与控制
v 产品质量水平与质量目标
v 缺陷风险优先减少系统（一套工具）
v 设置风险截止手段与环节
v 时间节点与断点控制
v 飞行检查与源头监控策略
v OBA策略
v 产品审核的多向开展
u 过程层面质量风险监控-专业过程审核技术（二方）
v 过程质量风险基本概念
v 过程审核导图（基于质量风险优先减少和过程建立，这是两种不同的模式
v 过程审核技术要点—结合案例分析
l 缺陷发生源与波动源分析
l 过程三剑客的有效性（从流程图，FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系
l 关键控制点与特殊过程
l 防错、探测度与过滤能力
l 检验站设置
l 转机换型监控的重要性
l 两级过程整备状态
l 工艺水平评价技术
l FTQ（FIRST TIME QUALITY）风险点分析
l 过程固有质量风险水平预测
l 测量系统审核与过滤能力评估
u 供应商差异化能力开发（Sourcing技术）
v 产品背后隐藏的供应关系分析工具
v 供应商质量管理模式与供应关系的匹配
v 从需求分析到能力模型的传递性
v 供应商能力差异化的步骤展开， 展开为分类--分
v 级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程
v 面向差异化能力的风险界定
v 综合供应能力模型
v 什么是综合供应能力评估
v 制造/交付风险评估
v 合约差异化
u 产品实现全过程的供应商质量管理（SQE的升级—联合项目经理JQE）
v 供应商的NPI过程要求
v 产品项目展开路径与供应商管理相结合
v 产品诞生全过程的供应商管理节点
v NPI的供应商管理阶段
v 阶段放行原则（批产前的认可程序
u 供应商系统监控—三个方面
系统审核
v 供应商系统性风险识别
v 系统运行确定性
v 系统审核的相关风险要素和系统确定性
v 质量系统保证度重点要素
系统监控措施
v 质量目标监控
v 改进路径
v 供应商档案与看板
v 风险告警机制
新型的供应商绩效评价建议
v 传统绩效评价的误区
v 新的绩效评价方向的建议
v 产品生命期绩效评价
v 差异化绩效评价
v 项目跟踪评价
u 课程总结：工作技巧与计划性
v 供应商管理三十六计
v 供应商关系灵活处理
v 辅助案例
v 密集沟通技术