【课程收益】
掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系。
认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路。
了解如何建立产品战略及规划的组织保障机制。
了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办法。
树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式。
学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训。
掌握产品战略及规划的程序及方法。
【课程大纲】
1.产品战略及规划的框架
1.1.?产品战略及规划的框架--产品战略"金字塔"
1.1.1.核心战略愿景
1.1.2.产品线战略及产品平台战略
1.1.3.产品线规划及产品平台规划
1.1.4.产品开发及技术开发
1.2.?案例分析：摩托罗拉手机战略评判
1.3.?产品战略和公司战略的关系
1.3.1.公司战略金字塔
1.3.2.公司战略规划流程
1.3.3.产品线战略规划流程
1.3.4.平台/技术规划流程
1.4.?公司战略规划之核心战略愿景
1.4.1.核心战略愿景
1.4.2.举例：华为公司的核心战略愿景
1.4.3.举例：迈瑞的使命/愿景
1.4.4.举例：苹果公司的核心战略愿景
1.5.?公司战略规划之产品线组合战略
1.5.1.波士顿矩阵分析
1.5.1.1.明星业务/产品线
1.5.1.2.现金牛业务/产品线
1.5.1.3.问号业务/产品线
1.5.1.4.瘦狗业务/产品线
1.5.2.案例分析：某企业的产品线组合战略
1.6.研讨：贵公司在产品战略及规划方面存在什么困惑和问题？
2.产品战略及规划的方法论及组织保障
2.1.市场管理（MM）是什么？
2.1.1.市场管理是一种系统的方法
2.1.2.市场管理是市场导向的规划方法
2.1.3.市场管理是一个闭环的流程
2.2.市场管理流程的六个步骤
2.2.1.理解市场
2.2.2.市场细分
2.2.3.组合分析
2.2.4.制定细分市场的业务计划
2.2.5.整合及优化业务计划
2.2.6.管理及监控业务计划的实施
2.3.国内企业产品规划工作的四个阶段
2.3.1.老板拍脑袋
2.3.2.集体拍脑袋
2.3.3.成立规划部门
2.3.4.跨部门团队运行
2.4.IPMT的构成及职责
2.4.1.IPMT的主席及成员
2.4.2.IPMT的职责
2.4.2.1.制定产品战略规划
2.4.2.2.作出及时有效的决策评审
2.4.2.3.选拔、考核、激励产品管理团队
2.4.2.4.协调解决上报的问题
2.4.2.5.推动产品管理体系的改进
2.5.PMT的构成及职责
2.5.1.PMT主任及成员
2.5.2.PMT的角色划分
2.5.2.1.市场及竞争情报角色
2.5.2.2.市场细分角色
2.5.2.3.市场需求角色
2.5.2.4.客户情报角色
2.5.2.5.渠道/合作伙伴角色
2.5.2.6.产品/解决方案角色
2.5.2.7.技术角色
2.5.2.8.财务角色
2.6.IPMT、PMT设置方式和利弊分析
2.6.1.单层IPMT、单层PMT
2.6.2.单层IPMT、多层PMT
2.6.3.多层IPMT、多层PMT
2.7.思考及讨论：贵公司产品规划组织保障方面现状及存在问题？选择哪种团队方式？
3.产品线战略及规划的流程、步骤和方法
3.1.?产品线战略及规划的流程（产品线MM流程）
3.1.1.理解市场
3.1.2.市场细分
3.1.3.组合分析
3.1.4.制定细分市场的业务计划
3.1.5.整合及优化产品线规划
3.1.6.管理及监控业务计划的实施
3.2.产品规划层次
3.2.1.产品平台规划
3.2.2.产品线规划
3.2.3.产品族规划
3.2.4.产品版本规划
3.2.5.特性规划
3.3.了解市场
3.3.1.明确产品线的使命、愿景及目标
3.3.2.环境分析（PEST分析）
3.3.3.市场分析
3.3.4.竞争分析
3.3.5.自身分析
3.3.6.SWOT分析
3.3.7.描述市场地图，举例
3.3.8.业务设计评估
3.3.8.1.客户选择及价值定位
3.3.8.2.利润模型
3.3.8.3.竞争优势/战略控制点
3.3.8.4.活动范围
3.3.8.5.举例：成功的业务模式与失败的业务模式
3.4.市场细分
3.4.1.明确细分市场目标
3.4.2.细分市场三维分析（WHO？WHAT？WHY？）
3.4.3.细分市场7步法
3.4.4.整理及归纳信息，输出细分市场描述表
3.5.组合分析
3.5.1.对可选细分市场进行SPAN分析
3.5.2.对可选细分市场进行FAN分析
3.5.3.结合目标进行组合分析
3.5.4.更新细分市场描述表
3.6.制定细分市场业务计划
3.6.1.初步假定细分市场的财务目标
3.6.2.进行差距分析
3.6.3.ANSOFF分析
3.6.4.综合技术生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利润区分析等
3.6.5.更新细分市场的财务
3.6.6.制定细分市场的业务计划
3.6.6.1.整理及归纳相关信息
3.6.6.2.制定战略性目标
3.6.6.3.确定价值定位
3.6.6.4.按业务计划6要素展开为业务计划
3.7.整合和优化产品线规划
3.7.1.整合产品线业务计划
3.7.2.实施PDC，对潜在项目进行组合分析
3.7.3.制定产品线路标规划（Roadmap）
3.8.管理业务计划并评估绩效
3.8.1.制定项目任务书（Charter）
3.8.2.制定初始的产品包业务计划
3.8.3.根据不同的业务类型选择不同的KPI指标
3.8.4.绩效评价及监控
3.9.如何实施产品线MM流程
3.10.建立实施组织
3.10.1.调研诊断及分析
3.10.2.产品线MM流程设计
3.10.3.IPMT、PMT组建
3.10.4.PMT试点运行
3.10.5.流程推广
3.10.6.调整及优化
3.11.案例讨论：H公司GSM产品线战略规划的经验及教训？
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【师资介绍】
胡红卫：资深讲师，资深顾问
"国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
"汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
"世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长
"原华为公司高级副总裁
"深圳市管理咨询协会副会长
"被誉为"中国IPD咨询及培训第一人"
"专著《研发困局--研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
【招生对象】
企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管等。
【培训特色】
高层次：本课程从企业战略出发，基于整体产品战略框架，首先是一门面向企业高层、战略规划及产品规划负责人如何进行产品战略规划和决策的高端课程。
实战性：既包括理论依据、原理方法的深入阐述，更结合中国企业的实践，通过对成功经验和失败教训的分析，总结出适合中国企业的实战性的产品战略思路和方法。
案例研讨：既有对华为、IBM、美的、中集等国内外大型企业产品战略及规划的分享，更有对迈瑞、方太、三维通信、海洋王、宇龙酷派、英威腾等中小型企业案例的分析和探讨。
专业性：本课程根据国际一流研发管理体系的方法论，结合讲师20年企业战略、产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询的实践经验，具有突出的专业性。