基于流程的组织绩效测评高级实务班
——将战略目标落实到流程，让流程实现组织绩效
主办单位：深圳市杰瑞企业管理咨询有限公司
举办时间：深圳2013年4月12-13日 上海2013年4月23-24日 北京2013年5月10-11日
1．凡参加认证的学员，在本次培训结束参加考试合格者由<<国家人力资源与社会保障部中职协>>颁发<<流程管理>>培训证书（国内认证／官方网上可查询），证书分为初级、中级与高级，具体如下：
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培训内容及主题 |
培训天数 |
初级 |
中级 |
高级 |
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卓越流程体系建设与流程优化（流程设计与优化） |
2 |
必选 |
必选 |
必选 |
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流程规划与流程建模 |
2 |
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必选 |
必选 |
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流程、内控与质量一体化管理 |
2 |
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必选 |
必选 |
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基于流程的（组织）绩效测评 |
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必选 |
必选 |
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流程审计 |
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必选 |
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流程管理长效机制构建 |
2 |
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必选 |
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流程优化项目实践 |
辅导 |
不做要求 |
单个流程优化项目实践 |
模块流程优化项目实践 |
2. 证书费用：初级600元/人；中级800元/人;高级1000元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
3.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片2张；
4．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看，组织绩效的目的在于追求客户价值最大化；从企业内部看，组织绩效目的在于追求组织效能和效率的最大化。
一个企业，其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即，组织绩效各层次的指标和目标，必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题：
1. 组织目标被“粗暴分解”，即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门，形成部门目标；部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则分配给岗位，形成岗位目标。
2. 部门间、岗位间的目标常常互相冲突，造成流程无效率，办事靠关系。使得本就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓，擦枪走火。
3. 实施绩效管理后整个企业变成是“指标控”，指标满天飞，但指标如何做到、如何完成却没有指南、不得要领，最后，各部门都学会了玩数字游戏，把指标“做出来”
4. 部门指标之间、岗位指标之间互相打架。部门要达成某项指标，就要以牺牲其它指标为代价；员工要做好某个指标，就会导致其它几项指标无法达成。
5. 各事业部、各部门每到季度末都会接到集团相关管理部门的紧急通知，让大家在季度结束的剩余几天里突击将某个KPI做好，暂时不要管其它KPI。也就是各个绩效指标是分别在每个季度数字好看，并不是整体均衡地好看。
6. 因为“指标控”、因为太多的指标、太多的统计性指标，所以，无法及时统计、无法及时反馈、及时调整工作，只能季度甚至年度一考核。此时奖罚员工，他已经不记得自己因何受奖，因何受罚。这就使激励背后的心理学原理“操作性条件反射”失灵，根本就是个无效的绩效激励。
7. 因为许多绩效指标只能在年终才能统计，又因工作量巨大而无法完成。于是企业就换用360°评议来替代。于是，评分成为人际关系的筹码，年终考评变成“送礼大赛”。科学的绩效管理体系，就这样正大光明地被“假公济私”；
8. 绩效数据在年终统计导致高层领导在结果出来前，不明到趋势趋向；在结果出来后，没有足够的时间准备，若此时来个包拯办案，铁面无私，怕受罚员工缺乏心理准备，小则造成人民内部矛盾，大则引发劳资纠纷。无奈，将真实绩效数据锁在抽屉里，发个人人有份、人人差不多的的年终奖了事。这样，奖勤罚懒，公平公正的绩效管理原则在实施管理的最后一天“晚节不保”，惨遭放逐。
如何解决以上的问题，避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。
作为企业重要的无形资产，流程扮演着组织绩效“使能enabling”的角色。我们无论对流程如何重视，都不为过！何况流程常常被我们忽视、小觑和怠慢！今天我们就来看看，流程是如何来帮助我们达成组织绩效、实现组织快速成长的！
流程就是企业整台业务大戏的剧本、就是企业商战的排兵布阵图；如果说建设中的四纵四横全国高铁线路是国民经济大动脉的话，流程就是企业的经济大动脉！把住流程，就是把住命脉，让流程来实现组织绩效吧！
l 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让绩效通则不痛。
l 让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略
l 让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程的有效性和效率为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织战略目标
l 致力打好企业管理基础，追求企业超常规发展的企业家和决策者；
l 集团公司战略发展部、企业发展部、流程管理部、人力资源部高管；
l 集团公司的分公司高管、事业部高管、大区总经理
l 流程专业人员、绩效专业人员
l 国际最佳理论、方法论和工具——享誉全球38年，被财富1000强的80%所采用
l 实例——在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著
l 互动——国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学
l 工具——系列化、系统化的工具和套路演练
一、企业绩效纵览
◆ 组织绩效剖析
1、绩效是什么
2、绩效是考核出来的还是管理出来的？
3、绩效管理的机制是什么？
4、绩效如何能及时反馈？
5、绩效反馈该如何设计？
◆ 从MBO到KPI到BSC
1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法
2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
◆ 绩效逻辑与流程绩效
1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
3、流程需要绩效吗?
4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？
实战演练：
◆ 企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估
二、流程绩效详析
◆ 绩效指标链
1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2、如何将组织绩效分解到流程？
3、如何将流程绩效分解到岗位？
4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
实战演练：
² 关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
² 识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标
三、流程绩效开发
◆ 绩效指标字典
1、流程绩效的维度如何确定？
2、流程绩效的指标如何设计？
3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
◆ 绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：
² 绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
² 定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
四、流程绩效部署
◆ 目标与目的Goals & Targets
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
◆ 流程绩效管理
1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
3、流程绩效管理的内容与优先序
◆ 绩效指标的角色与责任
1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
实战演练：
² 设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。
五、问题答疑互动
王翔老师，流程绩效实战顾问、国际级流程管理专家、清华大学、北大总裁班流程特聘讲师
l 清华大学制造业总裁班特聘流程讲师
l 中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师
l 暨南大学EDP精品课程特聘讲师
l 美国RBG咨询集团中国区流程改进与管理中国区首席顾问/首席培训师，并于2006年首将RBG流程管理咨询与培训体系系统地引入中国。
l “398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价，深受企业客户欢迎。
l 二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。
王翔老师与“398流程绩效方法论”
王翔老师注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，他继承RBG咨询集团的核心流程绩效方法论，结合中国企业流程管理特点，发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。
398流程绩效方法论运用案例：●为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；●为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；●为PHILIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。
在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，王翔老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团江苏华艺集团等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。
主讲课程：
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ü 《流程体系架构规划与设计》
ü 《基于流程的绩效改进》
ü 《流程设计与优化》
ü 《组织变革工作坊单张》
ü 《制度与流程管理工作坊》
ü 《非生产人员流程管理》
ü 《组织变革工作坊》
负责美国PRITCHETT咨询机构变革管理知识体系、美国ISPI国际绩效学会绩效知识体系以及美国绩效实验室流程绩效知识体系总计43种书籍简体中文版的翻译、审定、出版工作，如：
译作:
《Business as Unusual》中文版 复旦大学出版社
《The Employee Handbook for Organizational Change》中文版 复旦大学出版社
《Improving Performance》中文版 复旦大学出版社
《White Space Revisited》中文版 复旦大学出版社
《Serious Performance Consulting》中文版 复旦大学出版社
★ 咨询项目经历（仅列出作为项目主持人的项目）：
ü 松下-万宝MRPII项目：参与该项目的业务调查、实施前测试、现地驻在支持。已结项。
ü 浙江百速鞋业有限公司流程优化项目：主持项目调研、流程水平评测、主持流程体系设计、核心流程优化、流程KPI指标设计，已结项。
ü 香港毅达建筑科技有限公司流程体系建设项目：主持该项目的访谈、调研、流程资产盘点、流程体系创建、流程建模、核心流程KPI设计、流程管理软件实施，已结项。
ü 中国移动肇庆公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。
ü 中国移动江门公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。
ü 中国移动珠海公司管理体系与流程梳理项目：参与管理体系外审辅导，主持知识管理流程体系前期设计，已结项。
ü 德国BeA公司气动工具中国区销售流程优化项目：参与中国区销售团队建设、主持销售管理体系与流程设计、销售管理流程KPI设计、销售流程实施辅导，已结项。
ü 深圳杰之洋玻璃有限公司流程管理项目：主持该项目的调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资财盘点、流程建模、核心生产流程优化，已结项。
ü 中山市美好物业代理有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、核心流程KPI设计，已结项。
ü 广州欧梵家具有限公司流程管理项目：主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
ü 广州市美景建筑模型有限公司流程改进项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
ü 广州骏憬制衣有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
ü 广州骏和通信器材有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
ü 广州益德电热制品有限公司生产流程优化项目：主持生产工艺流程访谈、流程问题跟踪、流程优化设计、生产流程相关的工艺流程优化、工程设计优化，使其一次良品率提升60%，已结项。
ü 江苏华艺集团管理咨询项目：参与集团战略研讨与制定，主持战略实施阶段的流程梳理及优化工作，目前正在进行中。
★ 授课风格：
王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效。
n 逻辑严谨、抽丝剥笋
n 语言生动、深入浅出
n 注重体验、寓教于乐
n 结果导向、支持实操
课程名称： 基于流程的组织绩效测评高级实务班
培训时间： 深圳2013年4月12-13日 上海2013年4月23-24日 北京：2013年5月10-11日
上午：09:00—12:00 下午：14:00—17:00
讲 师： 王翔先生
费 用： 价格3800元/人（含资料、中餐），如需拿证的学员，须另交证书费用：（初级600元、中级800元、高级1000元）
报名方式： 请在培训前将报名表回传至杰瑞公司并请提前转账,杰瑞公司课前一周发详细会务安排。
（培训参会名额限额30人）
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付款金额(大写)： 小写：￥ 元 ；付款方式：现金 转账 |
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如须开具发票请发票抬头： |
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公司名称：深圳市杰瑞企业管理咨询有限公司开 户 行：工商银行深圳梅林支行
公司账户：4000026209200117634 |
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住宿预订：需要帮订 自行安排 |
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客户签字： |
备注：①学员朋友可自备名片,以便学员现场的互动交流和日后互相拜访学习取经。
②本课程可根据企业需要做定制开发，到企业进行内训。
联系人：黄敏
地址：深圳市宝安区西乡街道宝源路名优中心C座708